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头条 | 梁建章为什么“隐”入幕后但没有“退”?他结束了什么时代又开启了什么时代?

2016-12-19虎嗅网


2016年11月16日,携程宣布任命原COO孙洁为CEO,梁建章退居战略层面转任执行董事会主席。



携程的人事调整很容易使人联想起梁建章2007年离任赴美攻读人口学博士,因而被普遍解读为“二次隐退”。情怀丰富者感悟到某个时代的结束,比如说“OTA战国时代”结束了。
 
收购主要竞争对手——去哪儿、艺龙,参股途牛、同程、途家等同众多业内玩家之后,说携程“一匡天下”有些夸大,但OTA领域不计成本、非理性的价格战多半是打不起来了。不过在线旅行领域不弱于去哪儿、艺龙的玩家正在浮出水面:阿里飞猪、“万达+同程”组合、“国旅+港中旅”…… “马放南山”无从谈起,况且“BATX”梦想尚未实现,梁建章没有急流勇退的道理。
 
互联网各发展阶段稀缺的是什么?
 
根据“稀缺资源”的不同,中国互联网大致可以分为三个阶段。
 
第一阶段稀缺的是线上资源。十几年前搭建像模像样的网站对人才、技术、资金、设备的要求曾经高不可攀,唯有张朝阳等海归人士才有底气办网站、才能从投资人拿到启动资金。只要网站建起来基本上会有一番作为。“三大门户”是当时互联网企业的代表,携程、艺龙也兴起于这个时代。
 
第二阶段稀缺的是流量。此时搭建网站已不构成瓶颈,互联网公司深切感到流量是“生命之源”,最怕的是被“淹没”。BAT之所以牛到今天,根本原因是拥有庞大的自然流量(Organic Web Traffic):阿里不依赖腾讯获得用户,腾讯不靠百度倒流,百度的流量亦不来自阿里、腾讯。缺乏自然流量者只能到处去买,希望从中淘出金子。总体看来,“买水的”没几位淘金致富,“卖水的”都发了大财。
 
在第二阶段的后期,人们对流量产生盲目崇拜。不管三七二十一,“嗅”到流量就先干起来。甚至只要有接触用户的机会就臆想流量和流量变现。
 
第三阶段稀缺的是有效整合线下资源承接线上需求的能力。此时人们对互联网/移动互联网已经产生依赖,任何事情都倾向于诉诸网络,携带“物理需求”的流量出现“井喷”。十几年前网络主要功能是呈现信息以供浏览,用户很少想到让网络为自己解决生活中的具体问题,比如送份晚餐、打扫一下房间。
 
那些没有创造价值,供求双方无人买单的“补贴撤钱平台”根本谈不上“有效整合线下资源”。
 
未来具备强大线下资源整合能力的“互联网企业”将是全新物种,诸位活久见。
 
“二、三阶段过渡期”量产亏损企业?
 
很多创业者、投资者的思维还停留在第二个阶段后期,即“流量盲目崇拜期”。为博取流量不计成本甚至“倒贴”满足用户需求,线上需求已被先行互联网公司满足,只好去满足线下需求,比用车、团购、外卖等等。
 
众多诞生于二、三阶段过渡期的互联网企业天然没有整合线下需求的能力,只能拿着投资人的钱大肆补贴,制造交易火爆的幻象,以求下轮融资获得更高估值。
 
一时间,看似有价值的亏损企业层出不穷,比如现在火爆的共享单车类项目。
 
由于自行车出行的廉价性,租金注定无法覆盖购置、运营成本。玩家想的无非是先圈用户,再将用户的手机变成移动流量入口,然后是获得流量,最后再寻求流量变现。骑了贵司单车,就想给人家介绍对象或出售理财产品吗?#曲折、漫长#
 
再比如团购。玩家套路无外乎先通过补贴圈用户,然后去压低商户价格,再用低价吸引更多的用户。周而复始,用户规模、交易总金额螺旋上升,平台估值水涨船高。回过头来看,死掉的团购平台数以千计。假如这种模式真的work,不至于只剩下一两家吧?
 
除了创业企业,成熟公司也会被拖入亏损。例如在线旅游曾陷入全行业亏损,携程也未能幸免。不过到2016年Q3,携程已经实现了合并去哪儿、艺龙后的首季盈利。值得注意的是,去哪儿已实现季度盈利(剔除股权激励成本),提前完成扭亏损目标。
 
前些时候,携程发行新股及可转债募集26亿美元。坊间猜测携程将以巨资进行收购,对象传的有鼻子有眼:滴滴、美团、途牛……梁建章回应称:携程投资的企业,将以盈利为导向
 
梁建章说“携程一直流淌的是盈利的基因”,此言不虚。

携程在三个阶段的沉浮
 
创立于1999年的携程完整地经历了三阶段。
 
在第一阶段,由于团队优秀、赢利模式清晰而且“四君子”中的沈南鹏投行背景深厚(曾任德银亚太区总裁),因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建网站用的都是惠普、戴尔的一流设备,还设立了24小时电话呼叫中心,强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。无独有偶,艺龙创始人唐越在华尔街打拼7年,曾就职于美林等国际投行。#没有过人的融资能力艺龙断不可能与携程一争短长#

在第二阶段,由于旅行属于低频需求,酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量,不得不依靠外部导流,携程的效益开始落后于BAT。但移动互联网的兴起逐渐改变了流量格局,携程、去哪儿、艺龙先后在移动端发力,通过APP获取“一手流量”。以携程为例,APP累计下载量已超过23亿,移动端交易量占比达到70%。去哪儿终止“百度知心计划”亦彰显出OTA对自然流量的信心。
 
由于行业天然属性,OTA行业率先进入第三阶段。携程财报中“产品费用”(Product development)不仅包括每家互联网公司都有的研发成本,还包括整合线下资源的相关支出。2013年Q1,携程产品费用仅为2.33亿(剔除股权激励成本),占同期营收的19%;2014年Q4,产品费用飙升至7.49亿,占到营收的37%;2016年Q3,产品费用占营收的比例回落至27%,但绝对值高达15.2亿。
 
2016年Q3携程投入产品研发的资金不会比2013年Q1高多少,多出来的近13亿“产品费用”大部分投入线下。
 
进入第三阶段的互联网企业会象携程一样变得“越来越重”,拿出营收的四分之一甚至三分之一去整合线下资源。
 
坚持做“纯互联网”,不花大力气整合线下资源的互联网公司,市值难以逾越新浪微博,最多100亿美元(网易早已经不是纯互联网公司)。
 
在第三阶段,流量的重要性开始下降,这就是为什么流量霸主百度的日子不太好过。另一方面,包括携程在内的OTA由于整合线下资源的先行优势,在具备通过移动端获得自然流量的能力之后,或许有机会“翻盘”。携程计划在2020年完成1.2万亿至1.4万亿GMV(交易总金额),果真如此的确可与BAT比肩了。
 
“OTA立体战”新时代
 
如前所述,领先的OTA早已经进入第三阶段。如果以梁建章的角色变化标志某个时代的结束,那么结束的是“OTA洪荒时代”,未来要打的是海、陆、空、天的立体战和生态战。
 
其实,梁建章布局“立体战”已经五、六年了,行业内外对携程的动向极为关注,每过一段时间就会有“携程投资大盘点”出笼。
 
2014年报,携程集中披露了部分投资、并购事件及支出、持有股比,但远非全部。


2015年的大动作自不待言:5月战略投资艺龙网;10月与百度达成股权交易投资去哪儿网。
 
进入2016年,携程布局加快:1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip,2月注资众信旅游,4月 30亿入股东航(打破航司“封锁”)。10月以来更连放大招:接下旅游百事通5000多家门店;将公寓民宿业务注入途家(以资产换取股权增加);14亿英镑收购天巡(Skyscanner)。

何为OTA的“海、陆、空、天”,梁建章给了我们一个粗略的印象。此番卸任CEO,专注创新、国际化、技术、投资和战略联盟则是“隐而不退”。
 
在OTA新时代,没有技术含量的价格战、短兵相接的“前台切客”不再会大面积出现。“冷兵器地面肉博”对战局的影响越来越小,动辄高呼“杀入XX后院”显得幼稚。不论携程系还是阿里系、万达系,都会以各自体系的“生态之力”相争,比拼的是战略能力。
 
与此同时,资本市场亦趋于理性,非理性烧钱模式终结,自身业务的造血能力成为下一步进阶的关键,盈利已成新时代OTA的唯一选项。

物竞天择,逆利润而行坑私募坑社会资源的模式必将被淘汰。正如史玉柱所说:不赚钱就是危害社会
 
阿里、万达的实力不必赘述,国资委直属的港中旅也绝不可小视。尽管梁建章对OTA的理解和实践以及国际化视野在中国互联网圈属于前列,且有五六年的先发优势,但是卸任CEO、专攻战略,说明对要做的事及潜在竞争对手相当重视,或许这就是传统文化中所说的“敬事”。








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